Pouvez-vous nous présenter votre parcours et votre rôle au sein de GFM – Génération Futures du Mali ?
Je suis Dr. Aminata Diallo, coordinatrice des programmes de développement communautaire chez GFM. Mon parcours combine une formation en anthropologie du développement à l’Université de Bamako et quinze années d’expérience de terrain dans les régions de Kayes, Sikasso et Mopti. À GFM, je supervise la conception et la mise en œuvre de projets qui placent les communautés rurales maliennes au cœur des décisions. Notre approche est radicalement participative : nous ne venons pas avec des solutions préfabriquées, mais nous accompagnons les villageois dans l’identification de leurs propres priorités de développement.
Quels sont les défis spécifiques du développement communautaire au Mali que GFM cherche à résoudre ?
Le Mali fait face à une triple fragilité : sécuritaire, climatique et institutionnelle. Dans les zones où nous intervenons, l’accès à l’eau potable n’est que de 45%, le taux d’alphabétisation féminine dépasse rarement 20%, et les infrastructures de base comme les centres de santé ou les écoles sont souvent à plus de 15 kilomètres. Mais le défi le plus profond est celui de la confiance. Après des décennies de projets descendants qui échouent, les communautés sont devenues méfiantes. Notre travail consiste à reconstruire cette confiance en démontrant que le développement peut être durable quand il est piloté localement.
Comment GFM implique-t-elle concrètement les communautés dans la planification des projets ?
Nous utilisons une méthodologie que nous appelons “les Assises Villageoises”. Avant tout projet, nous organisons des réunions publiques dans chaque village où hommes, femmes, jeunes et anciens sont invités à cartographier leurs besoins sur un grand tableau. Par exemple, dans la commune de Kéniéba, ce sont les femmes qui ont priorisé l’accès à l’eau plutôt que l’électrification. Résultat : nous avons construit 12 puits à pompe solaire, et ce sont les comités villageois de gestion, formés par GFM, qui assurent la maintenance. L’appropriation est totale car la décision vient d’eux.
Pouvez-vous nous donner un exemple concret de projet de développement communautaire réussi ?
Notre projet “Agro-écologie et Sécurité Alimentaire” dans la région de Ségou est particulièrement emblématique. Nous avons travaillé avec 150 familles d’agriculteurs pour introduire des techniques de régénération naturelle assistée et de compostage. Plutôt que de distribuer des engrais chimiques, nous avons formé des “paysans-relais” qui ont ensuite formé leurs voisins. En trois ans, les rendements ont augmenté de 40% et la diversité des cultures s’est enrichie. Mais le plus important est que 80% des participants ont adopté ces pratiques de manière autonome, sans subvention continue. C’est cela, le développement communautaire durable : créer des capacités qui survivent au départ de l’ONG.
Quel rôle jouent les femmes dans vos initiatives de développement communautaire ?
Les femmes sont les piliers invisibles du développement rural. Chez GFM, nous avons un principe : aucun projet n’est validé sans que les femmes aient été consultées séparément, car dans la culture malienne, elles s’expriment rarement en public mixte. Dans notre programme d’alphabétisation fonctionnelle, 70% des apprenants sont des femmes. Nous avons aussi créé des “caisses de résilience féminine” qui permettent aux groupements de femmes d’épargner et d’investir dans des activités génératrices de revenus comme la transformation du beurre de karité ou du soumbala. Une femme alphabétisée et économiquement autonome devient un agent de changement dans toute sa communauté.
Comment mesurez-vous l’impact réel de vos actions sur le développement communautaire ?
Nous utilisons des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, mais notre outil préféré est le “bilan communautaire” annuel. Chaque village évalue lui-même les progrès sur une échelle de 1 à 5 dans des domaines comme la cohésion sociale, l’accès aux services ou la capacité à résoudre les conflits. Par exemple, dans la zone de Kita, le taux de scolarisation des filles est passé de 18% à 43% en cinq ans grâce à nos cantines scolaires communautaires. Mais l’indicateur le plus puissant est lorsque la communauté décide de reproduire une initiative sans notre aide. Cela prouve que le développement est devenu endogène.
Quels sont les obstacles les plus fréquents que vous rencontrez sur le terrain ?
Le premier obstacle est l’instabilité sécuritaire qui limite notre accès à certaines zones. Ensuite, il y a le défi du “saupoudrage” : trop d’ONG interviennent de manière ponctuelle, créant une dépendance. Nous luttons contre cela en signant des contrats de partenariat de trois à cinq ans avec les communautés. Enfin, il y a le problème du foncier. Les conflits entre agriculteurs et éleveurs s’intensifient avec le changement climatique. Nous avons donc développé des “chartes foncières locales” négociées entre les parties, qui sont devenues des outils de paix sociale.
Comment voyez-vous l’avenir du développement communautaire au Mali dans les cinq prochaines années ?
Je suis optimiste, mais lucide. L’avenir passe par la décentralisation effective des ressources et des décisions. Les communautés maliennes sont incroyablement résilientes et créatives. Chez GFM, nous expérimentons actuellement des “budgets participatifs” où les villages décident de l’allocation de fonds de développement. Si cette approche est généralisée, nous pourrions voir une transformation radicale. Le développement communautaire n’est pas une méthode parmi d’autres : c’est la seule voie durable pour un Mali où chaque citoyen devient acteur de son propre progrès. Notre rôle est simplement d’être des facilitateurs, pas des sauveurs.
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